Ni težko razumeti, da način, kako zaposleni delajo, vpliva na končne
rezultate podjetja. Tudi ni več dovolj, da zaposleni le izpolnjujejo
navodila, od njih se pričakuje zavzeto sodelovanje, hitro delovanje,
tudi sprejemanje odločitev.
Tipično, ko enkrat managerji ugotovijo, da ne morejo realizirati
svojih zamisli, da se procesi kar naprej zatikajo, da jih pasivni
zaposleni zavirajo pri visokoletečih načrtih, pokažejo s prstom na
kulturo podjetja. In imajo prav. Kultura je ali pa ni gonilo uspeha.
Tipično se zapodijo v spreminjanje kulture v herojskem stilu.
Kaj so tipični ukrepi, ki se jih lotijo?
S kulturo naj se ukvarja marketing
Tako prepričanje, da je kultura domena marketinga, je pogosto.
Razmišljanje, da bomo sestavili nekaj pravil, jih marketinško zapakirali
in s temi sporočili bombardirali zaposlene, je kar običajno. Ter
povzroči v najboljšem primeru odpor, v najslabšem pa cinizem.
Zamenjajmo čim več ljudi
To je priljubljena metoda v zadnjih letih. Logika, da se bo vse
spremenilo, ko bomo zamenjali dovolj ljudi, ne deluje. Ker še vedno
velja, da sistem »požre« posameznika. Tipično se takšnih ukrepov ne
komunicira, postanejo pa zelo hitro jasni zaposlenim, ker ne potrebujejo
prav dolgo, da razumejo, kaj se dogaja. Posledica? Nezaupanje in strah.
Zares razlika pa je, kadar se zamenja najvišje vodstvo oziroma človek
z največ vpliva. Takrat se bo tudi kultura spremenila (ni pa rečeno, da
na bolje).
Zatrimo negativnost in cinizem z grožnjami ali občutki krivde
Managerje velikokrat popadeta nepotrpežljivost in užaljenost, češ
zakaj pa so ljudje nezadovoljni in negativni, saj imajo vse, kar
potrebujejo – plačo, osemurni delovnik, plačan dopust … Kaj bi še radi?
In ko jim popustijo živci ali pa ko si zamislijo, da bodo z manipulacijo
dosegli spremembe, se lahko poslužujejo groženj ali pa poskušajo
vzbuditi v ljudeh občutke krivde. Velikokrat celo je učinek – ljudje
(navidezno) začnejo bolj sodelovati, manj je glasnega pritoževanja, kar
naenkrat je lahko ogromno neke akcije, elektronskih sporočil, hitenja … A
pravega učinka zares ni nobenega. Ker se ljudje ne morejo dolgo
pretvarjati, traja navidezni raj le kratek čas in kmalu se stvari vrnejo
na stare tirnice ali pa se poslabšajo.
Ukrepe za spremembo kulture oblikuje vodstvo
Tudi ko se organizacije in podjetja odločijo, da se bodo sistematično
lotili prenove kulture, najprej to vzamejo kot projekt (pa ni,
transformacija kulture je nikoli končan proces), izberejo neko orodje za
merjenje kulture, oblikujejo projektni team, ki je v pretežni meri
sestavljen iz vodstva, ter nato po inicialnem merjenju v kakšni zaprti
sejni sobi oblikujejo ukrepe za spremembo kulture. Ne da bi šli v iskren
dialog z zaposlenimi. Posledica? Ukrepi so sami sebi namen in so bolj
igra na srečo kot transformacija na sistemskem nivoju.
Jaz kot manager nimam nič s kulturo, s tem naj se ukvarja HR
Takšno razmišljanje je približno takšno, kot da bi želeli
»outsourcati« vzgojo otrok. Ne da se. Tudi če bi želeli, se ne da (če
seveda otroci živijo z vami). In zaposleni so sodelavci managementa. Tam
so, opazujejo in kmalu razumejo, kaj so nepisana pravila igra (ker pri
tem pri kulturi pravzaprav gre). Zato je, kar koli je pozitivnega v
podjetju, odraz vrednot in vedenj managementa. In enako velja tudi za
vse, kar je negativnega …
Kaj torej deluje?
Spreminjanje kulture ni najbolj enostavna stvar na svetu. Vendar se
jo da spremeniti. Za začetek je dober prvi korak, da se vrhnji
management odloči, kaj je ena stvar, ki jo bodo sami delali drugače, da
bodo pozitivno vplivali na kulturo podjetja. Drugi dober korak je, da
managementu postane kultura prva prioriteta in se transformacije kulture
loti z odprto glavo ter predvsem profesionalno.
VIR: http://bankazapodjetnike.si
Ni komentarjev:
Objavite komentar